top of page

【速報】講義文字起し:厚生労働省TECC主催:成長する企業の労務戦略~企業と人材の成長のために~

2024年1月25日(昨日)、弊社代表鶴智之が、厚労省TECC×港区産業振興センターに登壇し講義をいたしました!

 

弊社(株式会社JIMOTO Marketing Share Bureau)代表取締役の鶴智之が、「厚生労働省東京圏雇用労働相談センター設置事業主催/港区立産業振興センター共催」セミナーに登壇いたしました。本ページでは、鶴の講義内容の議事録(講義文字起こし)を掲載しております。

 

▼以下より文字起こし▼

 

【第一部】成長企業が実践!! 「経営」と「社員」のトラブルを無くす方法~「共通コンテキスト」なくして組織の成長はあらず~


 

自己紹介

ご紹介いただきありがとうございます。地元マーケティングシェアビューローの鶴と申します。時間がないので、早速どんどん話をしていければと思います。今回話をさせていただくテーマが「成長企業は実践している経営者と社員をのトラブルをなくす方法」というテーマで、お話をさせていただきたいと思います。


簡単に私の紹介、本当に簡単にさせていただきます。私自身はどんな人かというと、


キャリアを通じて BtoB のマーケティングの支援をしていました。


直近のキャリアで言うと、株式会社リソーズという会社でDigima〜出島〜というメディアを運営している会社で、取締役を務めておりました。その前のキャリアでは、経営とメンバーを繋ぐマネジメントをやっていました。

今回のテーマである「経営とメンバーをつなぐ」ための人事的な発想、活動をしてまいりました。

社員と経営がトラブル起きないようにミッションビジョンバリューを共有したりとか、そんなようなことを 2 社で経験してきたので、

今日はそれを共有させていただければなと思ってます。



 

自社紹介

私たちの会社の話も少しさせていただくと、


「地域企業の成長をなくして、真なる地域活性化なし」という発想を持ってマーケティングの支援を地域の企業向けに実践しています。マーケティングの支援というと、なんか Web マーケティングだけかっていうとそうではなくて、私達は、「成長(グロース)と事業創出(インキュベート)」この 2 つに分けて、活動をしています。

ご興味のある方はでぜひお声掛けください。


私たちの体制としては東北から九州までですね。ディスティネーションプロマーケターというパートナーを配備していて、各地でしっかりと支援ができる状態を築いています。そのプロマーケター達と私たちがやってる事業を具体的に説明します。大きく3つです。地域企業の活性化、農家の活性化 、そして 3 つ目、スポーツ・文化の活性化というものをやっています。

メイン事業は現時点では地域企業の活性化です。

細かい話ししちゃうと時間なくなっちゃうので、今日はここまでとさせていただきたいと思います。



 

はじめに:

本日のアジェンダ、ここ全部で 5 つあるんですけれども、まず初めになんですけれども。この場のゴールです。本日のゴールなんですけれども、会社を経営される皆様だからこそ、会社が成長するために自身が変わるという視点で聞いてほしいです。


この手の話をする時に「社員は経営して持ってないからね」とか「何でわかってくれないかな、全然違うんだよ。経営者じゃないからやったことないとわかんないんだよ」という気持ちなると思うんですけど、それは一旦引き出しにしまってください。


それでは自身が変われないためです。経営サイドが少し変わることで大きく変わるんです。メンバーが少し変わっても全然変わらないんですよ。本日は変革することを持ち帰るということを約束してください。


一つでも小さくてもいいので、私の講演からここヒントだなっていうので、ぜひ皆さんそれを約束してもらえればなと思ってます。



 

企業の成長には人とシンクロが重要

株式会社JIMOTO Marketing Share Bureauセミナー資料

一つ目のアジェンダ企業の成長には、人とシンクロの人とのシンクロが重要にということで、今の市場感とか市況感の話なんですけども、日本は今、人材獲得難に直面しています。

これは私も事業会社今やってるので分かりますけれども、人材は潤っていません。人材紹介会社は、「優秀な人材はいます」と言うんですけども、なかなかいないです。紹介会社の方申し訳ないです。そんななかなかぴったりの人材いないです。

この 260 件って数字は帝国データバンクの今年の 1 月 12 日発表した数値なんですけども、人手不足の影響により倒産した件数です。人手不足の原因によってですよ。

コロナ期は少なかったんですけども、2023 年になってからは非常に増えているということです。

分かる通りなんですけども、

優秀な人材になかなか会えない時代であり、会社は欲しいと思っても人はどんどん転職していく、残ってほしいと言っても転職していく、制度やルールや文化が古いと逃げられる時代、つまり他の会社と天秤にかけられているような、そういうような時代なんですね。

お金がいいとか文化がいいとかで天引きかけてるようなところが増えた感覚があります。


「これまで」と「今」の価値観や環境の変化も伝えさせていただきます。

これまでは、情報は限定的で人から聞くものでした。今は、情報はデジタル化していて、いつでもアクセスできます。これまでは、モノが価値のある時代だったのですが、今はコト・体験が価値のある時代になっています。

さらに、これまでは、効率的を求められた時代でした。ですが、今は創造性を求められる時代に変革しています。やり取りはアナログからデジタルへ。


簡単に言うと、転職しやすい市場であると、そしてデジタル化した今、人材はどんどんどん新しいコトにとっかかりやすくなってるということ。皆さん想像してみてください。今、渡しているタスクが全部自分に戻ってきた。


「今いるメンバーと共に育つということ」が重要です。


ですので、今回の講演は、「今いるメンバーとよりよく事業を経営するために事業を営んでいくためにどうすればいいか」という視点で話をさせていただきます。


その中で、私が実際に経験した 3 つの山を入れとして共有させていただいて、皆さんの何か経営にヒントになればなというふうに思っています。


この後、詳細は共有しますけれども、正直言うと真剣な経営者と優秀なメンバーに起こりがちな事象です。3社の経験を基に話をさせていただきます。



 

■ケーススタディ1:「経営が求めるミッションビジョンは不明瞭」

株式会社JIMOTO Marketing Share Bureauセミナー資料

【こんな状態が起きました(悪い状態)】


経営者:

 ミッション 〇〇を達成するんだ。

 ビジョン■■を大事にするよ。

 そしてミッション・ビジョンのためのサービスなんだ


社員・メンバー:

 えっ●●という理解であってるよね。

 いやいや、違うよ。B っていうことだよ。

 売れれば一緒。関係ないっしょ。


何でも良いから売ってくるみたいなことが起きちゃってました。

なので、サービスはミッションに必ず帰結するものなんですけど、

そのミッションを理解していないので、何だかわかんない受注を繰り返してきてしまう。

そんなようなことが起きてました。


クライアントのコミュニケーションに影響が出てしまうレベルですね。

納品トラブル起きてませんか?


【この状態を解決しなければということで何をしたか?】


▼ 2 ヶ月に 1 回全体のワークショップをしました。


これは 2 社ともでやりました。僕は経験した 2 社ともですね。

議題は以下の二つです。


 ①ミッションと業務連動性を現場目線で話し合うワークショップ

 ②ミッションから考える新しいサービスアイデア


経営のメリットとしては、

現場が会社思いであることに気づきました。自分たちだけではなかったんですね。意見を求めると良い意見が出てくるということをまざまざと見せつけられました。そして経営から業務の管理がどんどん外れていくんです。


そして メンバー側のメリットは、

営業シーンでミッションを語り始めます。

「これまでは私たちのサービスとこうなんです。いくらです。こんな効果があります。いかがでしょうか?」しか言わなかったメンバーが

「私たちはこういうミッションをもとにこういうサービスを企てたんです」に変わってくるんです。それによってそのミッションに乗ったって経営者さんが増えてきます。

また、メンバーの視座が上がりました。メンバーからマネジメントに対して逆にこうすべきじゃないかっていう提言が増えるようになりました。


大元にあるミッションやビジョン、この共有で会社の雰囲気は変わり始めました。


 

■ケーススタディ 2:Z 世代と作る行動指針によるコミュニケーション文化の情勢。

株式会社JIMOTO Marketing Share Bureauセミナー資料

メンバーの姿勢と経営の求める姿勢のずれということで、

これは言ってしまうと行動指針の話でございます。

バリューだったり行動指針というものがありますで、その行動指針というのはですね。


【こんな状態が起きました(悪い状態)】


行動指針を経営側が提示したはずが、メンバー個人感で受け取り方が違う状態に。


「自分は自分だからいいでしょ。」

「そうじゃなくて●●って書いてあるのに何でわかんないの?」

「売上あげりゃいいんでしょ?業務やればいいんでしょ?」


この不和が鳴り始めると経営が全く見えていない所(戦略とか戦術とか、それ以外のところ)で、ブレや派閥が発生するんです。この不和が一番の成果阻害に繋がっているというのは少なくありません。

私の主観ですが、「若手は自分自身や効果的と考えがちで、年配層は過去の経験や体験に囚われ気味な印象」があります。

そもそも、勘違いしているんです。

行動指針は、個人のためにあるものではなく、チームのためにあるものなのです。


みんなこれを大前提を履き違えちゃうので、こんなズレが起きてしまいます。


【この状態を解決しなければということで何をしたか?】


①クオーターに一度のワークショップ

行動指針について話し合いを設けます。

1 個の行動指針について、しっかり時間をとって 1 時間ほど時間をとってやりました。互いの認識のずれを共有しました。


「私はそう思ってたんだけど、あなたそう思ってるのね。」

「わかりました。じゃあここがずれてるんですね。」

「いやそこのズレをちょっと修正しようか。」


そして経営から求めてる行動指針の意図を共有します。そして、また経営に対して質問がなされる。を繰り返してワークショップをしました。

経営陣にとっては、怖いですよ。いろんな意見を言われるので。でもここから逃げているとズレをずっと生じ続けさせるんですよね。



②フィードバックの文化を導入

各チームミーティングでフィードバックを導入しました。

1on1ミーティングでフィードバックを導入しました。

フィードバックとは「変えてくれという指示ではなくて、私はあなたのこういうところが気になるから、そのあたりどう思ってるの?」というフィードバックです。必ず変えろという指示ではないです。これを間違えていると、フィードバックは単なる対立を生みます。

根強く浸透まではいかなかったけども、功を奏していたことはありました。それは何かというと、「言えなかった関係が言えるようになった」ということです。これすごい重要ですね。


また、それぞれが自分の長短を理解するようになった。自分はこれ得意なんだけど、これ苦手なんだよね。って言えるようになっていましたね。



経営サイドとしての気づきは、

「伝えて分かってもらうより考えさせた方が良い」ということです。考えるというフィルターを通さない限り、人の脳みそにはインプットされないんですよ。

また、フィードバックによってですね。経営サイドの態度の変革も起きました。もちろんメンバーから経営に対するフィードバックも受け付けてます。

ずれをなくしていくことというのがミッションに続き、行動指針においても重要ということを理解いたしました。。


 

■ケーススタディ3:管理ではなくて、コンテキストの共有

株式会社JIMOTO Marketing Share Bureauセミナー資料

これは読んで字のごとくなので簡単に説明させていただきます。


【こんな状態が起きました(悪い状態)】

どの会社にも、評価制度というのがあると思います。ですが、評価項目というものをもとに「これやれ、あれやれ」とマネージャーが指示を出すのが常態化していました。


メンバーからは、


「あれやれ、これやれって、、、」

「あれ?これやっても達成しないんじゃないの?」

「うわぁ評価下がるわ。モチベーション下がるわ。給料も下がるかもしれない。」


結果、どんどん指示待ちになるんですよね。

「もう言われたことやりましたけど」と言われちゃうんですよね。


タスクの共有や詳細のマイクロマネジメントの風習が生んだ歪みなんですね。結果的につまらなくて、離職していくことに繋がります。


【この状態を解決しなければということで何をしたか?】


業務指示からコンテキスト共有へということをしました。

具体的には、


①業務の指示をするんではないく、組織チーム、そして個人のゴールを共有

②達成のために何をしなきゃいけないと思う?と考えさせるコミュニケーションに切り替えた

③答えを出さないコミュニケーション


これらを徹底しました。答えを出さないコミュニケーションなので、基本的には「あなたなど思いますか?」というコミュニケーションになりました。


これすごい重要です。答え出さない方がいいです。いい意見が返ってきます。そして、若手が育ち、自身で考える習慣がつくと、マネジメントの登用をせざるを得なくなるメンバーが出てきます。良いことです。現場に近いメンバーの底上げマネジメント権限と責任の移譲をしました。



経営の方のメリットとしてはですね、


・「なりたい姿」「あるべき像」を描く能力が上がった

・業務設計を任される人間が会社に増えてきた

・創造性の高いアイディアを持っているメンバーがどんどん増えてきた


という点ですね。

マイクロマネジメントは時間もかかります。「答えを出さない、目的や背景を伝える」コミュニケーションは、アイデア出しを求める企業には非常に効果的ですね。


「この後、何のタスクやればいいんですか?」の質問は来なくなります。

「このゴールを達成するために私こうやろうと思うんですけど、特に問題ないですか?」に変わります。


会社としては非常に良い状態になってくる。本当は評価制度をなくすとこまでしたかったんですけども。私はこれまではできなかったですが、コミュニケーションテイストを変えていくことで組織の在り方が変わりました。


 

■最後:まとめ

株式会社JIMOTO Marketing Share Bureauセミナー資料

経営サイドが学ぶべきことということでございます。


1.ミッションビジョンを伝えたつもりが伝わってない。ほぼ伝わってないと思ってください。考えさせないと自分たちの脳みそにはインプットされません。


2.行動指針について、世代を超えて討論することで壁を超えていけるということ。皆さんの固定観念です。固定概念がそうさせてるだけです。


3.脱マイクロマネジメントでクリエイティブな発想を自社。皆さんの中で経営陣しかクリエイティブなことできない、アイディアを出してない、という状態から脱却しましょう。



今日の議題の今日のこの講演の結論は、皆様の頭一つ一つに結論は出たと思いますので、この講演は終了させていただきたいと思います。


何かございましたら、ぜひ弊社ホームページにて問い合わせいただければと思いますので、お気軽にご連絡ください。


ご清聴いただきありがとうございました。


 

当社では、小さい企業向けの評価制度の策定なども実装支援をしております。また、最近では、経営企画室に入り、マネージャーマネジメントなども支援としては増えてきています。

会社を成長させるために、必要な支援を「攻守」共に支援をしておりますので、お気軽にお問い合わせくださいませ。


 






bottom of page